Колонка эксперта

22.01.2020

Клим Федотов
Клим Федотов | Руководитель отдела персонала ГК АРИВИСТ

6 поколений кандидатов, или Как бизнесу расти с молодыми сотрудниками

Каждый руководитель знает, что от компетентности, опыта и личных качеств сотрудника в компании зависит половина успеха. Поэтому важно быть в курсе того, что происходит на рынке кадровых услуг, и знать какие тренды и изменения затрагивают область HR.

В современной бизнес-среде фактор успеха компаний все больше зависит не от материальных активов предприятия, а от человеческих ресурсов (Human Resources, HR) и их потенциала.

 

HR формируют человеческий капитал организации, человеческий капитал формирует финансовый успех компании.

 

Сегодня формирование человеческого капитала становится приоритетом экономического развития любого предприятия. Оно состоит из нескольких этапов:

1. подбор персонала;

2. адаптация;

3. обучение и развитие сотрудников.

 

Прежде чем  кого-то развивать и в кого-то инвестировать,  следует ответить на вопрос: «Кого и как набирать?» От того, насколько подойдет выбранный в итоге кандидат на предполагаемую должность, будет зависеть целесообразность будущих вложений в его развитие.

Цена ошибки подбора может быть не так очевидна на первоначальном этапе, но с учетом времени и необходимости периодической замены сотрудников она возрастает за счет новых затрат на подбор и упущенной потенциальной прибыли от результатов работы не оправдавшего надежды сотрудника.

 

Правильный подбор персонала – фундамент человеческого капитала организации.

 

Сделать правильный выбор в пользу одного или другого кандидата помогают различные процедуры оценки соискателей, которые активно применяют в своей работе компетентные сотрудники кадровых служб современных компаний. Однако бывают трудности с привлечением кандидатов, так как запросы и ожидания потенциальных сотрудников меняются так же,  как и общая психология людей.

 

На рынок труда выходят молодые специалисты поколений Y и Z!

 

Разобраться, кто эти специалисты и чего они хотят от работодателя, поможет теория поколений, столь активно обсуждаемая в последние годы в HR-сообществе. Авторами данной теории являются Уильям Штраус и Нил Хоув, которые в конце 20 века решили рассмотреть историю США как последовательность смены поколений. Они выяснили, что разные поколения имеют различные ценности и мировоззрение. Основы этой теории исследовались в области управления персоналом и оказались актуальны для наших российских реалий.

На мировоззрение и ценности человека влияет семья, близкое окружение, а также социальная и экономическая среда периода, в котором он родился. Каждое следующее поколение вбирает в себя ценности новой эпохи, строит жизнь в направлении, соответствующем современному ритму жизни, веяниям. Мы не похожи на наших отцов и прадедов по отношению к жизни, мы умеем пользоваться новаторскими гаджетами и знаем, в чем суть интернета. Трансформации мира оставляют отпечаток на каждом новом поколении: мы становимся более раскованными, свободными, уверенными в себе, много знаем и мало нуждаемся в вещах, бывших в приоритете у наших предков.

Когда несколько поколений встречаются в одном офисе, руководителю приходится столкнуться с очевидной проблемой. Управление сотрудниками старшего поколения абсолютно не сочетается с методами, которые нужно применять в управлении молодыми работниками.

 

Согласно данной теории, выделяются следующие 6 поколений:

 

Поколение GI (поколение Победителей). 1900–1923 годы рождения.
Ценности: трудолюбие, ответственность, почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья.

Молчаливое поколение. 1923–1943 годы рождения.
Ценности: преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, честь, терпение, жертвенность, экономность.

Поколение беби-бумеров. 1943–1963 годы рождения.
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.

Поколение Х (Неизвестное поколение). 1963–1983 годы рождения.
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.

Поколение Y, или «Миллениалы». 1984–2003 годы рождения.
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.

Поколение Z, или «Хоум-лендеры», «Постмиллениалы», или «Цифровое поколение». 2003–2023 годы рождения.
Ценности: агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация.

 

Для того, чтобы привлечь и удержать специалистов того или иного поколения, работодатель должен создавать привлекательные условия для этих специалистов  и принимать во внимание особенности конкретных поколений при организации их работы. И если основными мотиваторами для поколения Х будет возможность постоянно получать новые знания, при этом не только в своей сфере деятельности, и быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, то для  поколения Y, и тем более Z, преобладающие мотиваторы будут совсем другие.

 

Поколение Y интересует содержание и условия работы, личная независимость и личное общение.

 

Им нужна работа, где они смогут общаться по телефону и в социальных сетях. Если в вашей компании ограничен доступ в интернет, не разрешается в рабочее время переписываться с помощью современных мессенджеров, то вряд ли вы сможете удержать у себя представителей поколения Y.

Для талантов сегодняшнего дня с их отсутствием базовых страхов выживания, ведущее значение приобретают такие ценности, как баланс свободы и обязательств, социальное окружение, самореализация. Руководитель для них – не строгий критик, судья, «большой босс», а скорее партнер, коуч – тот, кто всегда знает больше, развивается сам, готов делиться знаниями.

Помните, что поколение Y ценит независимость. Дав им задание, не контролируйте каждый шаг, позвольте им взять ответственность на себя. Для них не подойдет авторитарный стиль управления. Не приказывайте, лучше объясните, даже если это придется сделать не один раз, почему результат должен быть именно таким, как требуется. Кроме этого, «игреки» ценят возможность быстро сделать карьеру, и желательно, чтобы они увидели эти перспективы у вас.

 

Чего ожидать от сотрудников поколения Z?

 

Если особенности и мотивация предыдущих поколений сотрудников хорошо известны и изучены, то в случае с поколением Z мы можем довольствоваться лишь предпосылками и поверхностными исследованиями.

Данное поколение именуют «цифровым поколением», ведь они живут «с гаджетами в руках». Они технологически продвинуты, но при этом часто не чувствуют границы между реальным и виртуальным миром, воспринимая жизнь, и работу в том числе, как некую игру. Такому восприятию способствует и инфантилизм Generation Z: в большинстве своем это «домашние» дети, у которых не было дворовых компаний и которые выросли в условиях гиперопеки со стороны родителей. Вместе с тем, постмиллениалы готовы к многозадачности, поскольку привыкли одновременно читать, писать сообщения или посты и смотреть видеоролики.

Исследования показали, что для Generation Z важны нематериальные мотивации – возможность самореализации, совпадение ценностей компании с личными принципами, участие в создании социально значимого продукта. Они стремятся к персонализации, индивидуализации, выражении через карьеру своего внутреннего мира, к ощущению собственной уникальности и значимости.

Это лишь краткий экскурс в теорию поколений, однако даже поверхностный  анализ сути происходящих изменений на рынке труда сможет подготовить современные компании к внутренним изменениям, изменениям способным преумножить их человеческий капитал.

К списку статей